GUIA DE APRENDIZAJE N. 01

EVIDENCIA DEL PRODUCTO

 

Compilación de definición de términos/conceptos del proyecto. 

TERMINOS.

 

 

MODELOS O ESTRUCTURAS JERÁRQUICAS EN LAS ORGANIZACIONES:

 

 

La estructura organizacional es una estructura intencional de roles, cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible. La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación. Elementos de la organización, claves para el desarrollo de la estructura jerárquica de la organización.

· Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos.

· Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y actividad de cada persona.

· Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas.

· Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad. Cada persona debe saber donde conseguir la información y le debe ser facilitada

Estructura de una organización formal:

Contiene unas características tales como:

· Especialización: forma según la cual se divide el trabajo en tareas más simples y cómo estas son agrupadas en unidades organizativas.

· Coordinación y áreas de mando: hay determinados grupos bajo el mando de un supervisor.

· Formalización: grado de estandarización de las actividades y la existencia de normas, procedimientos escritos y la burocratización.

Factores que determinan como es una estructura de una organización formal:

1. Tamaño: empresa grande:

·         Complejidad

·         Burocracia / estructura organizativa más compleja.

·         Especialización

2. Tecnología: la tecnología condiciona el comportamiento humano como la propia estructura organizativa.

3. Entorno sectorial y social: no es lo mismo una empresa que está en el sector agrario que en el industrial, si la empresa está en un sector más simple la estructura es más simple.

 

 

 

 

 

 

 

 

MANUAL DE FUNCIONES:

Es un instrumento de trabajo que contiene el conjunto de normas y tareas que desarrolla cada funcionario en sus actividades cotidianas y será elaborado técnicamente basados en los respectivos procedimientos, sistemas, normas y que resumen el establecimiento de guías y orientaciones para desarrollar las rutinas o labores cotidianas, sin interferir en las capacidades intelectuales, ni en la autonomía propia e independencia mental o profesional de cada uno de los trabajadores u operarios de una empresa ya que estos podrán tomar las decisiones más acertadas apoyados por las directrices de los superiores, y estableciendo con claridad la responsabilidad, las obligaciones que cada uno de los cargos conlleva, sus requisitos, perfiles, incluyendo informes de labores que deben ser elaborados por lo menos anualmente dentro de los cuales se indique cualitativa y cuantitativamente en resumen las labores realizadas en el período, los problemas e inconvenientes y sus respectivas soluciones tanto los informes como los manuales deberán ser evaluados permanentemente por los respectivos jefes para garantizar un desarrollo y calidad e la gestión.

 

COMPETENCIAS:

 

Son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada.

Son un conjunto de conductas tipo y procedimientos (razonamientos) que se pueden poner en práctica sin nuevo aprendizaje.

¿Cómo nos damos cuenta de que existen?

    *  Porque son observables. En la realidad cotidiana del trabajo, e igualmente en situaciones test, las personas ponen en práctica en forma integrada, aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos.

    * Representan un trazo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo misiones profesionales precisas.

¿Cuáles han sido los parámetros tradicionales de evaluación de las diferencias de comportamientos entre las personas?

    * Los parámetros tradicionales de evaluación han sido: aptitudes (verbal o numérica) y rasgos de personalidad (extroversión). Permiten caracterizar a los individuos y explicar la variación de sus comportamientos en la ejecución de las tareas específicas.

¿En que se relacionan con las aptitudes, los rasgos de personalidad, los conocimientos y los valores?

    * Las competencias se relacionan con la puesta en práctica integrada de aptitudes, rasgos de personalidad y también conocimientos adquiridos para cumplir bien una misión. Constituyen una categoría específica de características individuales que también se relacionan con los valores.

    * También tienen un carácter "local", es decir, dependen del marco de la empresa en el que son elaboradas y desarrolladas.

¿las competencias son aptitudes?

    * No, no se reducen a una aptitud, pero no pueden desarrollarse si las aptitudes requeridas no están presentes.

 

 

¿Y son conocimientos?

    * Los conocimientos que pueden aplicarse a una tarea también se diferencian de las competencias porque estas últimas implican una experiencia y un dominio real de la tarea.

¿Cómo se desarrollan?

    * Son consecuencia de la experiencia y constituyen saberes articulados, integrados entre ellos y de alguna manera automatizada.

    * El individuo competente puede demostrar su competencia, pero se le pondrá en aprietos si se le pide que lo verbalice.

 

¿Son todas igualmente desarrollables?

    * No, existe una diferencia entre competencias duras y blandas.

¿Cuáles son los pasos necesarios para crear un modelo de competencias?

    * Rumbo estratégico: es necesario definir qué capacidades deben crecer o reducirse, o a cuáles proteger. Esto ayuda a identificar las competencias que necesitan los empleados.

    * Si el objetivo clave es el cambio organizacional, o si el entorno laboral es especialmente dinámico, lo recomendable es optar por un modelo orientado hacia el futuro.

    * Comunicación: la comunicación debe fortalecer la visión, explicar las razones que generaron las iniciativas de cambio y preparar a los empleados (y managers) para el efecto que habrán de tener sobre ellos.

¿Cómo se evalúan?

    * Existen varias modalidades de evaluación: entrevista por competencias, psicotécnicos, Assessment Center.

 

GESTION DEL DESEMPEÑO:

 

Actualmente la inversión más fuerte de las empresas está focalizada en las personas, su capital humano, sus profesionales y la savia del éxito empresarial. Por esta razón, el rol del directivo está evolucionando y cambiando rápidamente. Junto con la responsabilidad de negocio, para la que suele estar muy preparado, el profesional está asumiendo una nueva función transcendental, continua y transversal que consiste en convertirse en mentor de su equipo, y en un referente como "entrenador" o "gestor del desempeño".

La gestión del desempeño se ha convertido en una actividad esencial para promover el talento y la mejora continua en nuestro "quehacer diario". Una herramienta para convertirse en un facilitador del equipo, para mejorar los resultados estratégicos, alinear los objetivos individuales a la cultura de la empresa y conseguir el compromiso de los profesionales para convertirlos, por qué no, en "fans" del negocio. La necesidad de identificar, retener y desarrollar el talento están ligados a esta nueva responsabilidad, pero también a promover la comunicación corporativa, los valores, transmitir la ética y seguir enfocando la acción hacia la eficiencia y consecución de resultados. Por otro lado está ligada también a los planes de carrera, a descubrir las expectativas de los profesionales para apoyarles con formación, proponerles retos, darles tiempo y seguimiento para madurar profesionalmente y, a la vez, situarles en la dirección apropiada dentro de la empresa para que lideren su propia carrera profesional.

Sin embargo, no todas las compañías consiguen los mismos resultados gestionando su equipo. La falta de éxito en los planes de evaluación de desempeño puede venir dada porque no se considera una actividad estratégica. Puede incluso llegar a provocar frustración para el directivo y el equipo, suponer pérdidas económicas y de negocio, perjudicar el clima laboral e, incluso, acelerar fugas de potenciales directivos.

 

 

 

 

 

SERVICIO AL CLIENTE INTERNO:

Karl Albretch en su libro "Cliente Interno" dice: "Si desea que las cosas funcionen afuera, lo primero que debemos hacer es que funcionen adentro". Esto obliga a que las empresas desarrollen una cultura de servicio hacia lo interno de la empresa, si es que quieren ser reconocidas por sus clientes por la calidad de servicio que brindan

Hemos abordado al cliente como alguien que no está en nuestra empresa, esa persona o empresa que nos dará un beneficio con su preferencia.

Pero cómo abordo a los que están a mi lado, y que también son clientes, a los iguales a nosotros. También son clientes nuestros jefes, compañeros y familiares, a ellos los conocemos como clientes internos.

A cada uno de nosotros nos gusta que cuando llegamos a algún lado nos muestren una actitud de ayuda, respeto, comodidad, empatía, satisfacción, apoyo o una cara amiga; cada una de ellas es lo que debemos ofrecerle a nuestro cliente interno.

Qué necesidades tiene un cliente interno y cómo lo podemos satisfacer; es sólo tener presente las siguientes líneas:

- Cada quien tiene la necesidad de ser comprendido; esto significa interpretar claramente lo que nos dice nuestro cliente. Escuchar lo que demanda para poder dar una respuesta específica a lo que quiere.

- Hacerlo sentir bienvenido; la gente necesita sentir que estamos contentos de verla, y que tenemos disposición de contribuir con ellas.

- Hacerlo sentir importante; la autoestima de los cliente internos es importante, cualquier cosa que realices para que lo hagas sentir especial es un paso hacia la calidad en el servicio.

- Que se sienta cómodo; darle la seguridad psicológica de ser atendido y que sus necesidades serán cubiertas.

Llevar una buena relación con los clientes internos nos lleva a mantener una salud de mental y una relación de armonía con nuestro entorno.

PROGRAMAS DE BIENESTAR:

 

Una buena gerencia necesariamente se relaciona con el bienestar de los empleados en cada entidad, pues son éstos el activo más importante que posee una organización y su gerencia efectiva será la clave para el éxito; pero tal éxito dependerá de la manera como se implementen las políticas y los procedimientos en el manejo de personal, de tal modo que puedan contribuir al logro de los objetivos y planes corporativos; además de que propiciará una adecuada cultura, se podrán reafirmar valores y se creará un buen clima organizacional.

De ahí la importancia del diseño, gestión, implementación, aplicación de metodologías y desarrollo del Plan de Bienestar e Incentivos en cada Secretaría de Educación para todos los docentes y directivos docentes que las conforman, acorde con las políticas estatales de administración del talento humano.

El programa de Bienestar Laboral, debe pretender la satisfacción de las necesidades de los servidores docentes y directivos docentes, concebidas en forma integral en sus aspectos; biológico, psicosocial, espiritual y cultural, dando prioridad a las necesidades de subsistencia y jerarquizando las necesidades de superación.

En el diseño de un programa integral de Bienestar Laboral es necesario definir claramente y reconocer las áreas de intervención, para de esta manera procurar la cobertura total de las necesidades de la población objeto. Para identificar estas áreas de actuación es necesario obtener una visión completa del docente, mirarlo en su trabajo y desde él mismo y en otros escenarios de su cotidianidad.

Esta labor debe realizarse en los niveles personal, familiar y social, desde una perspectiva interdisciplinaria de tal forma que se identifiquen los factores que afectan su bienestar y desempeño laboral.

Con el fin de crear un entorno de trabajo ideal para la construcción de procesos de formación, que sea semillero de servidores maestros, con alto sentido de pertenencia, unido a la satisfacción por trabajar en un entorno sano que les permita crecer permanentemente en todos los sentidos.

 

 

 

PRELIMINAR 1

 

REGISTROS Y CERTIFICADOS DE LA ORGANIZACIÓN

 

La fundación CEDHI  se encuentra avalada por la Secretaría de Salud, y vigilada por la entidad SUPERSALUD, registrada ante la DIAN y con número de NIT 900032841-1, representada legalmente por la Doctora Janet Vargas Roa identificada con Cédula de Ciudadanía No 39541327 de Engativa, quedando claramente como objeto social el de: "Atender a personas que presentan alguna alteración en su desempeño ocupacional y en su adaptabilidad y funcionalidad con el medio, debido a alguna alteración en salud ya sean mental, sensorial o física; para esto se desarrolla programas de promoción, prevención, habilitación y rehabilitación en búsqueda del fortalecimiento del potencial humano

 

 

 

RESEÑA HISTORICA

 

 

LA FUNDACIÓN CEDHI, (Centro de Desarrollo Humano Integral), nació del sueño por generar en las personas, sin discriminación de género, status, condición o etnia, una perspectiva de vida con amor, paz, y esperanza frente a la misma, concibiendo entes multiplicadores no solo lo para esta generación, también para las nuevas, a través de la creación de un grupo de profesionales de la salud (Psicología, T. Ocupacional y Fonoaudiología) junto a un grupo administrativo (administrador, contador, revisor fiscal y servicios generales), con el fin de diagnosticar e intervenir en todo tipo de alteración en el desarrollo que esté afectando la calidad de vida.

 

Sus fundadoras, Ángela Polanco, Janeth Vargas y Sandra Bejarano, desde el principio han puesto todas sus ilusiones y empeño para que aquello que apenas se esbozaba en un papel se hiciera realidad, y es así que desde entonces se han logrado cumplir cada una de las metas que se han propuesto, siempre bajo los parámetros de la rectitud y  compromiso.

 

Fundación CEDHI es una entidad sin ánimo de lucro, cuyo fin social es diagnosticar o intervenir en todo tipo de alteración en el desarrollo que esté afectando la calidad de vida de niños, niñas y adolescentes.

 

La fundación tiene 15 empleados vinculados directamente en la organización. Este personal esta debidamente bajo contrato a termino indefinido y cuenta con todas las prestaciones de ley vigentes.

 

 

 

AÑOS DE VINCULACION

 

La fundación CEDHI presta sus servicios a la comunidad hace 4 años.

 

MARCO ESTRÁTEGICO

 

 

MISION

 

Brindar a nuestros usuarios, un servicio integral en diagnostico e intervención terapéutica, empleando la lúdica como parte fundamental en el proceso de atención. Ofreciendo la oportunidad de explotar sus fortalezas y el reconocimiento de su potencial humano, con los más altos estándares de calidad y profesionalismo.

B

 

 

 

VISION

 

CEDHI, institución  líder en el desarrollo de programas terapéuticos caracterizados por su calidad, innovación y creatividad, logrando la integralidad y el reconocimiento de las capacidades del ser humano para constituir un proyecto de vida óptimo y saludable.

 

OBJETIVO GENERAL

 

La Fundación CEDHI, busca promover el desarrollo del potencial del ser humano, generando diferentes estrategias de atención, teniendo en cuenta el contexto familiar, social y ocupacional de la persona,  ayudada por herramientas Terapéuticas, pedagógicas y lúdicas. 

 

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 

¨       Crear y aplicar programas relacionados con el desarrollo integral  humano, especialmente, con el fortalecimiento de la inteligencia emocional, la lúdica y el arte.

¨       Generar programas de prevención, promoción, habilitación y rehabilitación, en las áreas física, psicológica y social.

¨       Impulsar el conocimiento científico, social y ético, toda vez que favorezca el desarrollo comunitario.

¨       Crear e impulsar programas educativos, en distintas temáticas, que capaciten al ser humano en sus diferentes etapas del desarrollo, para el fomento de un buen desarrollo humano.

¨       Organizar eventos, seminarios, congresos, con el fin de difundir y profundizar sobre aspectos relacionados con el objeto social de la Fundación.

¨       Prestar primordialmente a aquellas personas de escasos recursos económicos, que necesiten atención integral dentro del objeto de la Fundación, servicios terapéuticos, pedagógicos y lúdicos.

¨       Generar estrategias (donación, de dineros o bienes y la prestación de servicio) con el fin de recaudar recursos en pro de un sentido social altruista, para la personas de escasos recursos.

 

 

 

POLITICAS GENERALES

 

1. Se debe garantizar el respeto por las condiciones o características del individuo, de acuerdo a las etapas del desarrollo humano,  generando alternativas de trabajo de acuerdo a ellas.
2. Es esencial la integralidad humana: a la persona se le observa y dinamiza a partir de sus áreas físicas, personales, afectivas sociales y psicológico.
3. Toda acción que se genere se realiza bajo principios éticos de responsabilidad y de excelencia.
4.  Las contrataciones y decisiones financieras se realizaran bajo principios de ética, honestidad y responsabilidad.
5. Se cumplirá con la normatividad vigente requerida por lo entes controladores del gobierno.
6. Para la realización  de los procesos de intervención terapéutica,  el usuario debe tener cubierto el 100% de los costos.
7. Los integrantes de la fundación CEDHI, velaran por mantener la buena imagen de la institución, a través de sus acciones y comportamientos.
8. Las directivas y funcionarios de la Fundación CEDHI, velaran por mantener un adecuado clima organizacional.

 

POLITICAS DE CALIDAD

 

1. En el proceso de intervención terapéutica, se debe respetar la singularidad del ser humano, partiendo de un trabajo con relaciones genuinas y congruentes.
2. Se debe comprender sin discriminación alguna, la problemática por la cual está pasando el usuario orientando acciones hacia el mejoramiento de su calidad de vida.
3. Se debe brindar un trato justo y esmerado a todos los usuarios en sus solicitudes y reclamos considerando que el fin de la fundación es el servicio a la sociedad.
4. Atender al usuario es responsabilidad de todos los integrantes de la fundación, para lo cual deben conocer los procedimientos a fin de orientarlos.
5. Se debe establecer por escrito el plan de trabajo a desarrollar con cada usuario.
6. Todos los profesionales e integrantes del grupo de atención de la fundación CEDHI, deben pasar el proceso de selección de Talento humano y ser aprobados por las Directivas.
7. Los profesionales de la fundación deberán acreditar su conocimiento en el área que desarrollen.
8. Los profesionales velaran por mantenerse actualizados frente a las temáticas que se abordan en la institución.
9. La fundación CEDHI velara por impulsar el desarrollo de la capacidad y personalidad de los profesionales mediante acciones de formación.

 

 

PRINCIPIOS

 

Para alcanzar el éxito de nuestra fundación nos basamos en unas normas de conducta:

 

¨       Respeta la singularidad  del ser humano, es así que parte de un trabajo con relaciones genuinas, autenticas y congruentes.

¨       Es esencial la integralidad humana: A la persona se le observa y dinamiza a partir de sus diferentes áreas: física, personal, afectivo social y psicológico.

¨       Garantiza el respeto por las condiciones o características del individuo, de acuerdo a las etapas del desarrollo humano: Se generan alternativas de trabajo de acuerdo a ellas.

¨       Comprende sin discriminación alguna, la problemática por la cual puede estar pasando el usuario orientando acciones hacia el mejoramiento de su calidad de vida.

¨       Toda acción que se genere se realiza  bajo principios éticos.

¨       Todo personal que pertenece a LA FUNDACIÓN CEDHI se caracteriza por ser solidario, veraz y laborioso.

 

 

VALORES

 

El principal valor radica en el potencial humano de sus fundadores, por eso la fundación rige estos valores como fuerza impulsadora de cómo hacen su trabajo para posicionar su cultura organizacional y promover un cambio de pensamiento.

 

 

SOLIDARIDAD: Trabajamos unidos comprometidos  con las necesidades familiares y personales de nuestros usuarios con el fin de lograr una mejor calidad y actitud hacia el servicio.

 

HONESTIDAD: Actitud correcta, clara transparente hacia el proceso terapéutico.

 

SERVICIO: Estamos comprometidos con un propósito común y somos mutuamente responsables por los resultados.

 

 

 

PROCESO ADMINISTRATIVO

 

 

IMPACTO SOCIAL:

 

¿Qué resultados debe generar nuestra gestión en la sociedad?

Lograr  un mayor número de profesionales con adecuados conocimientos en el manejo de la población infantil con  alteraciones en el desarrollo

Ampliar nuestro cubrimiento de servicios en la población infantil que presenta alteraciones del desarrollo

 

 

 

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE:

 

¿Para cumplir nuestra misión, como debemos satisfacer a nuestros clientes?

Mantener altos niveles de lealtad y compromiso en nuestros usuarios e instituciones aliadas

Establecer e Implementar un modelo estructurado y estandarizado de los procesos.

Buscar asesoría permanente para actualización de normatividad y el cambio de ella.

Toma de decisiones financieras oportunas

Lograr el fortalecimiento  de nuestros servicios

 

 

 

 

 

PLANEACION

 

META

 

1. Lograr  mayor número de profesionales y familias  con adecuados conocimientos en el manejo de la población infantil con  alteraciones en el desarrollo
2. Ampliar nuestro cubrimiento de servicios en la población infantil que presenta alteraciones del desarrollo
3. Mantener los niveles de lealtad y compromiso en nuestros usuarios e instituciones aliadas
4. Lograr el fortalecimiento  y ampliación de nuestros servicios
5. Toma de decisiones financieras oportunas
6. Fortalecer nuestro portafolio de servicios
7. Establecer e Implementar un modelo estructurado y estandarizado de los procesos
8. Dar a conocer nuestra institución a nivel nacional e internacional, participando en cursos, presentando trabajos de investigación para lograr mayor reconocimiento y apoyo.
9. Fomento del desarrollo profesional y personal
10. Capacitación y actualización de conocimientos
11. Mejorar la implementación de nuestro sistema de comunicación e información
12. Generar mayor cobertura y liquidez

 

 

ESTRATEGIAS

 

1. -Hacer seguimiento a la prestación de nuestros servicios terapéuticos y educativos

 

2. -Desarrollar programas asociados a nuestro objeto social

 

3. -Manejo adecuado de Agenda en la asignación de citas

-Índice de satisfacción del usuario

 

4. -Diseño de material lúdico- terapéutico

-Fortalecer los servicios que se tienen en la institución

-Ofrecer servicios de capacitación (charlas, talleres y seminarios)

 

5. -Establecer un plan efectivo, para la entrega de informes financieros oportuno

 

6. -Implementación de un plan de mercadeo estructurado en  servicios y contrataciones

 

7. -Gestionar con procesos eficientes y eficaces

 

8. -Fortalecimientos del programa de  investigación

-Pertenecer a redes académicas y científicas nacionales e internacionales

               -Reconocimiento de nuevos productos de CEDHI

 

9. -Diseñar un programa de motivación y bienestar

 

10. -Formalizar el programa de capacitación del personal

 

11. - Continuar la implementación de nuestro sistema de comunicación e información

 

12. - Incrementar el numero de convenios y donaciones

 

ORGANIZACIÓN JERARQUICA

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

DIRECCION

El control Administrativo  de la Fundación CEDHI esta a cargo de la Señora Janeth Vargas Roa.

En esta fundación podemos encontrar  que se maneja es por procesos mas no por funciones.

 

 

CONTROL

 Se hace por medio de encuestas mensuales dadas por el departamento administrativo encabezado por la Señora Janet Vargas Roa.

 

 

 

 

 

 

CRUCIGRAMA DE ADMINISTRACION

 

Gestión de talento humano

GRUPO 100004

4

1

S

2

1

E

F

I

C

I

E

N

C

I

A

3

F

P6

S

F

I

L

T

E

7

C

A

E

C

R

A

N

M

T

A

Y

L

O

R

E

C

E

A

I

M

I

A

S

V

5

S

T

A

N

D

F

O

R

D

U

A

C

2

P

II

B

N

I

I

D

E

O

A

A

R

N

N

D

5

A

E

O

C

S

S

I

6

A

U

T

O

R

I

D

A

D

S

T

A

F

F

O

R

N

A

4

W

I

L

L

I

A

M

O

U

C

H

I

IS

T

A

E

8

9

L

G

A

A

A

I

B

U

R

C

R

T

I

7

T

R

A

B

A

J

O

E

N

E

Q

U

I

P

O

O

A

H

R

L

A

R

M

E

9

M

I

C

R

O

E

C

O

N

O

M

I

A

A

L

S

I

L

Z

8

C

O

N

T

A

B

I

L

I

D

A

D

A

W

C

I

O

N

 

 

 

 

 

 

 

 

HORIZONTALES:

1. Es el buen uso de los recursos.

2. Es el producto que tienen las empresas tanto en territorio nacional como extranjero.

3. Es comúnmente llamado el padre de la ingeniería industrial.

4. Habla de de teoría Z.

5. Donde nació William Ouchi?.

6. Se representa en el organigrama con una línea punteada paralela dirigida al cargo asesorado.

7. Aunar esfuerzos y habilidades para conseguir un objetivo.

8. Conjunto de técnicas adoptadas para llevar las cuentas de una empresa u oficina, o de una administración pública.

9. Comúnmente llamada teoría de los precios. Estudia el comportamiento individual de los agentes económicos, principalmente las empresas y los consumidores.

 

VERTICALES:

1.    Es el logro de metas y objetivos.

2.    Lograr los objetivos planeados con el uso de los recursos.

3.    Es un sistema estructurado para cada empleado en el que cumplen con una función correspondiente.

4.    La importancia de estos es empezar a eliminar niveles de rango medio (ejecutivos, supervisores).

5.    La disciplina y el orden son factores relevantes en la:

6.    Está conformada por misión, visión y objetivos, principios y valores, propósitos y metas.

7.    Las comisiones por ventas y bonos gerenciales son un ejemplo de:

8.    Creador de la pirámide de necesidades.

9.    Una de las últimas necesidades que debe alcanzar todo ser humano.

 

 

---